Entrar en un nuevo mercado B2B puede parecer relativamente sencillo.
Traducimos la web.
Preparamos una presentación comercial.
Creamos una lista de empresas.
Buscamos algunos contactos en LinkedIn.
Y empezamos a vender.
Pero entrar en un nuevo mercado B2B no consiste simplemente en trasladar a otro país una estrategia que ya funciona en el mercado de origen.
Una empresa puede tener un buen producto, buenos clientes y una posición consolidada en España y descubrir que prácticamente ninguno de esos argumentos funciona igual en Polonia.
Y también puede ocurrir exactamente al contrario.
El idioma es solamente una de las variables.
El verdadero reto está en entender el mercado, el cliente, el decisor, la competencia, el canal y la propuesta comercial.
Antes de invertir en una nueva estructura comercial conviene responder algunas preguntas.
1. ¿Existe realmente el mismo problema en el nuevo mercado?
Este es probablemente el primer error.
Partimos de una lógica aparentemente razonable:
“Si nuestros clientes españoles necesitan esta solución, las empresas polacas similares también deberían necesitarla.”
Puede ser cierto.
Pero también puede no serlo.
Un mismo sector puede funcionar de manera diferente según el país.
Puede cambiar:
- el nivel de digitalización;
- el tamaño medio de las empresas;
- los procesos internos;
- la regulación;
- las herramientas que ya utilizan;
- la concentración del mercado;
- el nivel de competencia;
- o simplemente la prioridad que las empresas conceden a ese problema.
Por eso, antes de preguntarnos cómo vender nuestro producto, deberíamos preguntarnos:
¿Existe aquí un problema suficientemente importante como para que alguien esté dispuesto a pagar por resolverlo?
Es la misma lógica que expliqué en Detectar la oportunidad: primero debemos identificar una fricción real.
Después podemos construir la solución comercial.
2. ¿Quién toma realmente la decisión de compra?
Encontrar empresas potenciales es relativamente fácil.
Encontrar al interlocutor correcto es bastante más complicado.
Una solución ERP puede ser evaluada por dirección, administración, operaciones, IT o finanzas.
Un SaaS comercial puede depender del director comercial.
Una solución logística puede necesitar primero la validación de operaciones.
Y en determinados mercados el distribuidor, partner o integrador puede tener mucho más peso del previsto.
Por eso no basta con definir:
“Nuestro cliente son empresas de 20 a 100 empleados.”
Necesitamos saber también:
¿Quién detecta el problema?
¿Quién busca la solución?
¿Quién puede aprobar el presupuesto?
¿Quién puede bloquear la decisión?
El mercado objetivo no está formado únicamente por empresas.
Está formado por personas dentro de esas empresas que tienen problemas, prioridades y capacidad de decisión.
3. ¿Nuestra propuesta comercial sigue funcionando?
Muchas empresas cometen otro error:
traducen literalmente su propuesta de valor.
Pero una propuesta comercial no es un texto.
Es una hipótesis sobre lo que el cliente considera importante.
Imaginemos una empresa española de software que vende utilizando este argumento:
“Reducimos un 30 % el tiempo administrativo.”
Quizá en Polonia el cliente no valore especialmente ese argumento.
Puede que el verdadero problema allí sea la integración con un determinado software.
O el cumplimiento normativo.
O la disponibilidad de soporte local.
O el coste.
O la rapidez de implantación.
Incluso puede ocurrir que la funcionalidad que en España se considera diferencial sea una característica estándar entre los competidores locales.
Por eso, antes de escalar una campaña comercial, conviene probar el mensaje con interlocutores reales.
Una buena propuesta comercial no se decide únicamente en una reunión interna.
Se valida en el mercado.
4. ¿El precio sigue teniendo sentido?
El pricing tampoco viaja automáticamente de un país a otro.
Una solución SaaS que cuesta 300 euros mensuales puede parecer razonable en un mercado y elevada en otro.
Pero comparar únicamente precios tampoco es suficiente.
Hay que analizar:
- alternativas disponibles;
- precios de competidores;
- valor económico del problema;
- coste actual de resolverlo;
- salarios;
- estructura empresarial;
- modelo de contratación;
- duración habitual de los contratos;
- servicios incluidos;
- implantación;
- soporte;
- y percepción del riesgo.
Además, el modelo de precios puede necesitar cambiar.
Por usuario.
Por empresa.
Por volumen.
Por operación.
Por consumo.
Por proyecto.
Por suscripción.
El problema no es saber cuánto podemos cobrar.
La pregunta realmente interesante es:
¿qué modelo de precio resulta comprensible y defendible para ese mercado?
5. ¿Debemos vender directamente o necesitamos partners?
En algunos mercados, montar directamente una fuerza comercial puede tener sentido.
En otros, puede ser una decisión prematura y cara.
Especialmente en software B2B, ERP, CRM o soluciones sectoriales, un partner local puede aportar mucho más que contactos.
Puede aportar:
- conocimiento del mercado;
- cartera de clientes;
- implantación;
- soporte;
- confianza;
- referencias;
- conocimiento sectorial;
- y acceso al decisor.
Por eso, una estrategia de entrada debería analizar al menos tres caminos:
venta directa → partners → modelo híbrido
No existe uno universalmente mejor.
Depende del producto y del mercado.
Para una empresa ERP española interesada en Polonia, por ejemplo, puede tener más sentido encontrar primero dos buenos partners capaces de identificar oportunidades e implantar la solución que contratar inmediatamente una estructura comercial completa.
La misma lógica funciona en dirección contraria para una empresa polaca interesada en España.
Este es precisamente uno de los objetivos del desarrollo de negocio B2B: encontrar dónde existe encaje comercial antes de intentar generar volumen.
6. ¿Quién está resolviendo actualmente ese problema?
Otra pregunta aparentemente sencilla que muchas veces se responde mal:
¿Quién es nuestro competidor?
La respuesta no siempre es otra empresa de software.
Para un ERP, el competidor puede ser Excel.
Para una herramienta SaaS puede ser un proceso manual.
Para una aplicación logística puede ser un desarrollo propio construido hace diez años.
Para un CRM puede ser Outlook, una hoja compartida o simplemente la memoria del equipo comercial.
Incluso puede ocurrir que la alternativa sea:
no hacer nada.
Analizar la competencia significa entender cómo resuelve actualmente el cliente su problema.
Y después preguntarnos:
¿qué tendría que ocurrir para que quisiera cambiar?
Eso también permite evitar una situación frecuente:
entrar en un mercado pensando que está poco competido cuando, en realidad, el problema ya está suficientemente resuelto para el cliente.
7. ¿Podemos validar antes de invertir?
Esta probablemente sea la pregunta más importante.
Una empresa que quiere abrir Polonia podría:
contratar un director comercial,
alquilar oficinas,
crear una sociedad,
traducir toda la documentación,
invertir en campañas,
participar en ferias,
y contratar personal.
Todo eso puede llegar a ser necesario.
Pero existe otra posibilidad.
Antes de construir la estructura, podemos intentar conseguir algo mucho más sencillo:
10 o 20 conversaciones cualificadas con empresas reales del mercado.
No para venderles obligatoriamente.
Para aprender.
¿Qué problemas mencionan?
¿Qué herramientas utilizan?
¿Qué empresas conocen?
¿Cuánto pagan?
¿Quién decide?
¿Qué objeciones aparecen?
¿Qué funcionalidades consideran importantes?
¿Qué no entienden de nuestra propuesta?
¿Qué tendría que ocurrir para que evaluaran cambiar?
Después de esas conversaciones podremos seguir sin tener todas las respuestas.
Pero tendremos algo mucho mejor que una presentación PowerPoint.
Tendremos evidencia de mercado.
España y Polonia: dos mercados europeos, pero no idénticos
España y Polonia pertenecen al mismo mercado único europeo.
Eso reduce muchas barreras respecto a una expansión internacional fuera de la Unión Europea.
Pero no convierte ambos mercados en equivalentes.
Las empresas siguen teniendo estructuras diferentes.
Los sectores tienen niveles de concentración distintos.
Los canales comerciales pueden cambiar.
El pricing puede cambiar.
Las expectativas del cliente pueden cambiar.
Y la manera de construir confianza comercial también puede hacerlo.
Por eso, desarrollar negocio entre España y Polonia no debería plantearse como un proceso de traducción.
Debería plantearse como un proceso de validación y adaptación comercial.
En Desarrollo de negocio España ↔ Polonia trabajo precisamente sobre esa lógica:
MERCADO → PARTNERS → PROPUESTA → CONVERSACIONES → NEGOCIO
Un producto exitoso en un país todavía es una hipótesis en el siguiente
Esta es quizá la idea más importante.
Tener éxito en España demuestra que existe un negocio en España.
No demuestra automáticamente que exista el mismo negocio en Polonia.
Y viceversa.
Pero tampoco significa que haya que empezar completamente desde cero.
La experiencia acumulada tiene muchísimo valor.
El producto existe.
Los procesos existen.
Hay clientes.
Hay referencias.
Hay conocimiento sectorial.
Todo eso reduce enormemente el riesgo.
Lo que necesitamos comprobar es qué parte de ese modelo puede trasladarse directamente y qué parte necesita adaptarse.
Es muy parecido al desarrollo de producto SaaS.
Como explico en Producto & SaaS, construir primero y validar después suele ser una estrategia cara.
Con los mercados ocurre algo parecido.
Primero validar. Después escalar.
Antes de abrir mercado, responder siete preguntas
Podemos resumir todo el análisis en siete preguntas:
- ¿Existe realmente el problema?
- ¿Quién toma la decisión?
- ¿Nuestra propuesta comercial funciona allí?
- ¿El pricing sigue teniendo sentido?
- ¿Necesitamos partners?
- ¿Cómo resuelve actualmente el cliente ese problema?
- ¿Podemos conseguir conversaciones reales antes de invertir?
Si no conocemos todavía las respuestas, no significa que debamos abandonar el mercado.
Significa simplemente que todavía estamos en una fase de validación.
Y esa fase puede evitar inversiones importantes basadas únicamente en intuiciones.
De abrir un país a construir mercado
Entrar en un mercado B2B no consiste en colocar una bandera nueva en la web.
Consiste en conseguir que una empresa que todavía no nos conoce entienda tres cosas:
qué problema resolvemos, por qué debería importarle y por qué debería hablar con nosotros.
Cuando esas tres respuestas están claras, podemos empezar a hablar de campañas, equipos comerciales, distribuidores, oficinas o inversión.
Antes de eso, probablemente merece más la pena hablar con el mercado.
Porque la internacionalización no debería empezar preguntándonos:
“¿Cómo vendemos allí?”
Debería empezar con otra pregunta:
“¿Qué tendría que ser verdad para que pudiéramos vender allí?”
¿Estás valorando España o Polonia como nuevo mercado?
Si tu empresa desarrolla software, ERP/CRM, SaaS, servicios B2B o soluciones sectoriales y está valorando entrar en España o Polonia, podemos empezar por analizar mercado, competencia, interlocutores, partners y propuesta comercial antes de construir una estructura.
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